企业常见的问题及解决方案

更新时间:2021-01-11 05:36

  企业常见的问题及解决方案_解决方案_计划/解决方案_实用文档。企业常见的问题及解决方案 1、领导相互牵制,“三个领导一个兵”,下属做事,不是“左右为 难”,就是“进退两难” 根本原因:(1)岗位职责不明确 导致后果:(1)下属不知道听谁的,责任无法一对一。 解决

  企业常见的问题及解决方案 1、领导相互牵制,“三个领导一个兵”,下属做事,不是“左右为 难”,就是“进退两难” 根本原因:(1)岗位职责不明确 导致后果:(1)下属不知道听谁的,责任无法一对一。 解决方案: (1)明确岗位责任;(2)责任一对一。 2、“张飞”领导“诸葛亮”,不懂装懂,对专业人士指手画脚,评 头论足 根本原因:(1)领导没有自知之明,利用权力,妄加批评。 导致后果:(1)影响执行的结果,下属因为惧怕领导权力,有可能 把对的做成错的。 解决方案:(1)领导做对的事,下属把事情做对。 (2) 对事情结果负责任。 3、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战 略产生管理内耗 根本原因:(1)老板没有狼性,对家庭成员、创业元老,碍于面子 问题,不愿下手; (2)人力资源储备不足,不敢下手。 导致后果:(1)不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人 才内耗; (2)员工不进步,企业逐渐丧失战斗力,甚 至倒闭。 解决方案:(1)企业家要有狼性,以结果为导向,建立淘汰机制 (优胜劣汰); (2)人力资源的储备; 10、员工总是 不尽力 根本原因:(1)员工付出与回报不成比例; (2)员工不知道工作的意义,看不到自己的未来; (3)缺乏做事的流程和考核标准。 导致后果:员工只做任务,不 做结果。 解决方案:(1)与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景; (2)让所有员工明白:员工与企业是商业交换的关系, 1 交换的是结果; (3)让每个部门制定工作的详细流程; (4)用淘汰机制激发员工行动能力。 11、制度一条条,执行没办 法 根本原因:(1)制度太复杂; (2)流程可操作性不强;(3)监 督不到位。 导致后果:制度形同虚设,达不到结果 解决方案:制度制定后,执行力实施的三化原则: (1)流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么? (2)明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调 什么,就去量化什么。不能量化,就难以考核; (3)操作化:把明晰的流程做成可操作的、有数量目标 的,还要有行动措施 4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 根本原因:(1)执行中追求完美; (2)老板对结果不够坚定。 导致后果:00.1 过于追求完美的结果往往等于 0. 解决方案:(1) 执行中,速度第一,完美第二; (2)阶段性地检查结 果; (3)真正的执行型人才三大标准:一、信守承诺 二、 结果导向 三、永不言败 5、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥 根本原因:(1)议的结果不明确; (2)没有设立流程 导致后果:失去了开会的意义,不是为了解决问题而是形式。浪费 时间,影响效率。 解决方案:设立会议流程 (1)会议前:准备好会议所需资料。定义会议结果,一切以结果为 导向。 (2)会议中:只谈与结果有关的线)会议后:总 结,作出具体实施方案。 2 6、付出比计划多 10 倍的精力,可往往只得到计划中 10%的结果 根本原因:(1)没有定义好阶段性的结果;(2)计划太完美,执 行没有重点; (3)缺乏监控流程。 导致后果:付出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结 果生存,长 期没有结果,企业就无法持续。 解决方案:(1)跟执行层沟通计划的意义,明确计划所要的结果; (2)定义好阶段性的结果,并检查与监督; (13)根 据结果设立计划实施的流程 7、部门之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩负责 根 本原因:(1)责任没有锁定好; (2)奖罚不明确 导致后果:企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力, 业绩滑坡。 解决方案:(1)明确部门责任,界定清楚(一旦出现 错误,没有推卸责任的机会); (2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯 定; (3)培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升 对象,树立榜样。 16、员工总有很多“道理”,让你觉得他没有做 好事情是有原因 根本原因:(1)老板对结果的定义不明确;(2)员工只是在做任 务没有做结果。 导致后果:(1)员工做事,但没有做到想要的结果;(2)效率低 下。 解决方案:(1)领导者要明确结果。 (2)员工跟上级沟通上级想要的结果。 (3) 明确执行力的定义:任务≠结果个 8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因: 熟人文化,凡事“情在前,理在后” 导致后果:制度形同虚设 解决方案:(1)领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后” (2)制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。 18、能 人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。 3 根本原因:(1)老板过于依赖能人; (2)人力资源储备不足 导致后果:(1)制度变形让员工感觉不公平;(2)能人可以成就 你,也可以毁灭你。 解决方案:(1)在制度面前,人人平等;(2)作好人力资源储备 9、你的团队不缺能人但缺乏活力 (4)用淘汰机制激发员工行动能力。 11、制度一条条, 执行没办法 根本原因:(1)制度太复杂; (2)流程可操作性不强;(3)监 督不到位。 导致后果:制度形同虚设,达不到结果 解决方案:制度制定后,执行力实施的三化原则: (1)流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么? (2)明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调 什么,就去量化什么。不能量化,就难以考核; (3)操作化:把明晰的流程做成可操作的、有数量目标 的,还要有行动措施。 10、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 根本原因:(1)执行中追求完美; (2)老板对结果不够坚定。 导致后果:00.1 过于追求完美的结果往往等于 0. 解决方案:(1) 执行中,速度第一,完美第二; (2)阶段性地检查结 果; (3)真正的执行型人才三大标准:一、信守承诺 二、 结果导向 三、永不言败 11、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥 根本原因:(1)议的结果不明确; (2)没有设立流程 导致后果:失去了开会的意义,不是为了解决问题而是形式。浪费 时间,影响效率。 解决方案:设立会议流程 (1)会议前:准备好会议所需资料。定义会议结果,一切以结果为 4 导向。 (2)会议中:只谈与结果有关的线)会议后:总 结,作出具体实施方案。 12、付出比计划多 10 倍的精力,可往往只得到计划中 10%的结果 根本原因:(1)没有定义好阶段性的结果;(2)计划太完美,执 行没有重点; (3)缺乏监控流程。 导致后果:付出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结 果生存,长期没有结果,企业就无法持续。 解决方案:(1)跟执行层沟通计划的意义,明确计划所要的结果; (2)定义好阶段性的结果,并检查与监督; (13)根 据结果设立计划实施的流程 13、部门之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩负责 根 本原因:(1)责任没有锁定好; (2)奖罚不明确 导致后果:企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力, 业绩滑坡。 解决方案:(1)明确部门责任,界定清楚(一旦出现 错误,没有推卸责任的机会); (2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯 定; (3)培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升 对象,树立榜样。 16、员工总有很多“道理”,让你觉得他没有做 好事情是有原因 根本原因:(1)老板对结果的定义不明确;(2)员工只是在做任 务没有做结果。 导致后果:(1)员工做事,但没有做到想要的结果;(2)效率低 下。 解决方案:(1)领导者要明确结果。 (2)员工跟上级沟通上级想要的结果。 (3) 明确执行力的定义:任务≠结果个 14、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因: 熟人文化,凡事“情在前,理在后” 导致后果:制度形同虚设 解决方案:(1)领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后” (2)制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。 18、能 5 人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。 根本原因:(1)老板过于依赖能人; (2)人力资源储备不足 导致后果:(1)制度变形让员工感觉不公平;(2)能人可以成就 你,也可以毁灭你。 解决方案:(1)在制度面前,人人平等;(2)作好人力资源储备 15、你的团队不缺能人但缺乏活力 根本原因:(1)员工不明确自己的结果; (2)公司激励机制和 淘汰机制不完善。 导致后果:(1)员工有能力,没有发挥出来 解决方案:(1)把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起; (2)设立完善激励机制、淘汰机制。 20、关键人员“叛逃”造成 巨大损失 根本原因:(1)制度不完善;(2)授权与监督不平衡(3)能人 体系;(4)核心员工的管理 导致后果:给企业造成人力、物力、财力等巨大损失 解决方案:(1)完善人力资源制度;(2)授权与监督平衡; (3)备人力资源,建立不依赖于能人的制度体系; (4)加强对核心员工的管理 16、协调的事很多,却越协调,事越多 根本原因:职责不明确、都在以自我为中心,没有以公司结果为导 向。 导致后果:部门间相互推卸责任,相互扯皮,造成企业内耗。 解决方案:(1)明确公司结果,统一目标;(2)明确职责;(3) 建立完善的工作流程 17、小企业犯大企业病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等 根本原因:(1)组织结构臃肿,以显示企业管理的水平 ;(2) 各部门以自我为中心。 导致后果:(1)企业内部沟通不畅,部门之间互相设置障碍,效 6 率不高。 解决方案:(1)有效简化组织架构;(2)以客户价值 为导向,统一企业核心文化。 18、对员工做事的结果没有清晰的定义; (2)没有检 查和监督;(3)没有明确的奖罚机制 导致后果:(1)“好人主义”导致企业的权谋文化,都去搞人际 关系,而不提供结果 (2)员工不能提供结果,导致企业无法生存。 7 企业管理都会存在哪些问题? 我咨询过的一个老板说:“公司小,没有必要!”有意思的是 我去帮别人咨询调查的时候,有的连基本的规章都没有,甚至岗位 职责不清新,谁都能管,但谁都又不管,最终要推到老板那,老板 皱着眉头说“就这么着吧”,公司没有“责权利”,也没有标准。 员工不知道每天该干什么?干到什么程度?考核就是出勤。真晕! 烦琐复杂型 这里就要提到组织机构的设置和流程管理,部门制度规划的很细, 层层设置关卡,本来很简单的一件事情,搞的很复杂。最后就等着, 影响了工作情绪,什么时候批了什么时候做,也不理了,耽误了事 我也没办法。 自我粉碎型 也许有领导的原因,制度规定到了老板那就成了废纸。别人该干什 么干什么?亲情化管理太重,自我粉碎,也就没了规矩,各自孤立, 互不沟通,信息流堵塞,老板最清楚一切细节。甚至申请办公物品 都要老板亲自批。多累呀!我接触过一个电气企业,老板就是业务 员,唯一的业务员。其他员工“假装干活,混一天算一天”。 打肿充胖型 岗位设置到是很全,一看真是个大公司,搞一个副总整天没事干, 真正有能力的人还提不上来。怨声载道!“以目标定事、以事定岗、 以岗定人”。中国不少企业存在“以人定岗”的问题。主要出力的 人员整天忙死,其他人都闲死。部门设置重叠,打肿脸装胖子,既 浪费又会发生事端,何必呢?设置一定要合理科学。 完美苛刻型 很多管理者,做事追求完美,常常用自己的行为标准和价值去要求 别人,这样很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛;管 理者觉着“烂泥扶不上墙”,被管理者“害怕紧张,为什么我总打 不到他的标准”的各种现象。 半吊子型 执行不到位就是半吊子。这种作风存在很多人身上。做事做一半, 8 没有结果,也不负责任。还阵阵有词,不高兴就走,也不接受教育。 如何是好?现在都要讲执行力。很关键。 有一次在某食品公司做咨询中,在车间里,我顺手拿着躺在地 上的扫靶,放好后,叫人拿来标签贴上,写上扫靶,告诉员工,用 完后归位。这是一个车间管理很小的一个事情,把扫靶放到该放的 位置。 管理不仅是一种平衡艺术,更是科学的行为方式,孔子老人家都说 过“先有司,赦小过,举贤才”。我个人理解:系统规划,一步到 位就是管理。谋事成系统,做事有规划,流程要简练,执行有标准。 9 企业公司工作中面临的问题的总结与意见 对于现阶段工作中面临的问题的总结与意见 对于这样一个经历了数年的高速发展,在短时间内取得了骄人的成 绩并立图打造行业内旗舰品牌的企业来说,在不断攀高的销售数字 和发展蓝图面前,有关领导应该保持清醒的头脑,对即将面对的困 难与阻碍作好充分的思想准备。尤其是面临品牌化和集团化的发展 趋势,正在经历转型与变革的好易企业,在日常的销售和经营管理 中难免会出现各种各样的问题,因此,应该尽快发现和及时解决好 现在面临的各种困扰,重视先进的管理理念在现代企业经营发展中 的重要作用,总结各部门在实际工作中的经验与得失,重新理顺企 业的组织流程,以保证企业的良好运作和发展势头。就企业目前在 经营管理上面出现的情况,主要有以下几点: 问题一、旧的管理体制已不能适应新的企业发展要求 公司虽然在几年的实际工作经验中已经总结出了一套行之有效并 较为严谨的经营管理体制和规章制度,但是随着企业的发展,原有 的部分条款明显已经无法适应现阶段的企业发展要求; 出现问题的原因:由于是一家以业绩即销售数字为主要发展指标的 营销型企业,因此在日常工作中往往重视的是利润数字而忽略了企 业管理,导致了发展不协调,管理相对滞后的情况。 建议: 规章 制度并不应该是一成不变的东西,而是应随时根据实际情况加以调 整。管理体制应因时而宜,以适应企业转型期中不断发展和变化的 需要; 问题二、部分职能部门没有起到应有的作用现有的组织结构存在一 定的问题,例如中层管理部门并没有发挥出应有的效用,发生问题 时往往不能自己解决,经常出现大小事情都要拿到高层领导那里才 能处理的现象;出现问题的原因:部门的工作职责没有区划到位, 很多中层干部没有应有的或不敢使用自己应有的权限。各部门的配 合和街接不够,也导致了出现问题不能自行解决的情况;建议:根 据实际情况适当增加中层管理者的权限,严格遵照己经定好的岗位 职责和规章制度处理工作中出现问题,做到部门内出现的问题部门 内解决。中层管理者应提高自身的管理水平和独立完成工作的能力。 要加强各部门之间的沟通和协调。 10 问题三、工作职责划分不清造成工作失误 “一个和尚有水吃、两个和尚挑水吃、三个和尚没水吃”的情况经 常出现,一件事情往往出现没人管或每个人每个部门都来管的情况, 最后无人跟进,变成被搁置或被遗忘,造成工作失误,从而给企业 经营带来严重的负面影响;例如有些事情不知道该找谁办,谁来管, 有员工想买个垃圾桶领了几天都没有结果,最后不了了之。名片印 了十数天,直到最后才发现卡在了根本不必要的环节上,延误了工 作。遇到某些工作都觉得不是自己的工作范围,互相推卸责任,不 仅影响了工作,也造成了同事之间的矛盾和磨擦。出现问题的原因: 由于某些岗位职责划分不清,对需要调整的工作职责也没有形成制 度和正式的书面材料,或不能按照即定的岗位职责进行工作,因此 产生了员工对工作范围和职责说不清楚、糊里糊涂的情况。建议: 重新划分工作范围及工作职责,形成书面材料,直属经理通过后, 召开部门会议宣布,并通知相关部门人员,如在今后的工作中发生 工作变动也应照此办理。每件工作安排真接负责人跟进并及时汇报 工作进度与结果。 问题四、员工中普通存在工作状态低迷现象员工中普遍出现工作积 极性下降,工作热情不高,对企业缺乏认同感的现象,很多人感觉 压力大,满腹牢骚,每天都不知自己在忙什么,缺少工作目标; 出现问题的原因:工作强度和工作量可能存在偏高的情况,休息得 不够充分,一个月正常的休班日得不到保证,甚至没有午休时间, 长时间紧张的精神和体能透支,难免会造成工作上的差错。出现了 工作失误后受到处罚,又会造成更大的心理压力,恶性循环,从而 对工作失去了积极性甚至产生厌倦的情绪;工作成绩得不到肯定, 失去了工作目标,出现了情绪又不能将自己的意见反映到有关领导, 下情不能上达,对企业的经营发展产生了严重的阻碍。建议:请有 关领导重新考量部分工作岗位的工作范围和休假制度,对于员工的 工作作阶段性的总结与评估,设立奖惩制度,对成绩予以肯定,对 失误进行分析,帮助员工解决工作与生活上遇到的实际问题与困难。 问题五、晨会流于形式,气氛沉闷,不够活跃;出现问题的原因: 每天内容单调重复,没有新的内容和形式建议:引进新的形式和内 容,尽量活跃气氛 问题六、企业整体发展不能适应企业领导者的超前意识 出现问题的原因:企业领导者对于企业发展有强烈的企图心和远大 的抱负,迅速的行动力和超前的理念,往往令其它员工不能即时跟 11 上企业发展节奏,出现了各种不适应症和无所适从的表现。可能出 现了还没有调整和准备好的情况下做超出了自己能力的工作的情况。 建议:对于已经出现的问题,要及时进行解决,加强各部门之间的 配合和沟通,重新整合企业资源,总结工作经验,适时进行调整, 加快企业发展进程。 12