B端大产品经理的必备能力:多组织架构设计

更新时间:2020-08-28 18:49

  编辑导读:多组织架构设计是B端产品架构设计中最复杂的一种设计,也是B端产品必须掌握一个高阶功能。文章从基础的架构能力出发,介绍了多组织架构的核心概念,并对其设计要点进行了总结,与大家分享。

  相对于C端产品,B端产品有着更强的管理工具属性。其设计难度,往往随着业务复杂度呈指数级上升。因此,我们评价一个B端产品经理的能力,往往需要首先了解他所支撑的业务。

  B端产品设计的难度首先取决于单一业务的复杂度。比如,商品管理模块,由于涉及到单位、规格、批次和权限管理等,可能就需要相对精巧的设计,才能够满足业务需要。

  同时,不同业务板块之间的关联关系,是产品设计中相对困难的部分。比如,在贸易型业务中,采购价格构成商品成本,销售价格则构成商品收入。收入减去成本,剔除增值税的金额,则会得到销售毛利。销售毛利对经营管理非常重要,财务部门一方面需要按照不同维度对销售毛利进行分析;另一方面也可能在研发、销售阶段对毛利进行审核,防止过低的毛利,保护企业的利润。

  要支撑这样的业务,往往需要B端产品经理具有宽广的知识面,也具备多个业务板块的产品设计能力。这样的能力我统称为架构能力,而拥有复杂架构能力的产品经理,则是我理解的大产品经理。

  “单位”作为“商品”的必需字段,被采购、销售、库存、生产制造等业务板块广泛使用。同一类型的商品,不同部门往往有不同的管理要求。因此,对于“单位”的设计,首先需要有整体架构的考量。

  对于酸奶的制造企业,由于生产和销量的批量都很大,因此他们对于酸奶往往采用“唯一基本单位”进行生产、库存和销售管理。比如用“箱”作为单位,就比较便于销售和库存盘点等。当然,出于运输计费、管理统计等需要,制造企业可能用启用标准箱、吨等辅助单位,在进行相关费用或销量计算时,把箱换算为标准箱或者吨。

  而对于酸奶的分销商,由于其采购订单即是制造企业的销售订单,因此采购管理的单位会与制造企业的基本单位保持一致,即使用“箱”作为单位。但是在库存和销售管理中,由于销售频次较高、频繁拆箱销售,经销商往往需要进行多单位的管理。

  比如,在库存盘点时,经销商希望系统显示的库存量为:3箱3瓶而不是3.5箱,这样就更便于进行散货的盘点。再比如,带货销售的销售人员在移动端下单时,由于可能拆箱销售,如果便利店购买了1箱8瓶的酸奶,系统需要忠实记录销售的数量,以便于销售人员核对实物数量。同时,系统也需要进行单位换算,以正确冲减销售人员车辆上的库存。

  在进行快消品管理系统的设计时,需要充分考虑到制造企业、经销商、销售人员在采购、库存和销售等不同环节的需求,这样才能设计出满足需求,便于未来扩展的产品。

  关于一般架构能力的培养,大家可以参考我的文章,点击即可阅读:《我的实践:如何提升B端产品架构能力》

  在所有架构设计中,最为复杂的,往往是多组织架构设计。因为组织架构是企业战略的落地,反映了企业责权利的划分,决定了组织间协同与风险管控策略。

  比如,一个小微企业,由于业务量较小,也出于成本控制的需要,往往一人多岗,部门精简。高度简化的组织架构,使得部门协同和风险管控也极为简单。此时,用Excel进行流程管理也许就足够了。

  随着企业业务量的增加,单个环节的工作量与要求也随之增加。此时企业开始按职能划分部门,部门协同和风险管控的问题也日益突出。

  比如,HR职能可能从综合管理部门独立出来,负责人员的招聘、培养和人事管理工作。如果企业进一步扩大,HR部门还可能进一步裂变为招聘、培训和人事管理等独立部门。此时各个部门可能开始进行信息化管理,各信息系统间也需要一些简单的集成。比如由HR系统提供统一的人员和部门信息,便于其他业务系统直接使用;而业务系统则提供业务单据,便于财务系统进行会计核算和经营分析。

  此时,信息系统开始涉及组织、角色和权限的管理,也涉及到数据隔离和数据流转等问题。多组织架构开始成为信息系统的重要基础。

  当企业的商业模式得到验证,为进一步扩大销售规模,企业可能在多个省市建立分公司,并配备相应的管理团队。为了避免依赖单一业务,也为了实现经营的二次飞跃,企业可能会开辟多条产品线。此时事业部制的管理开始浮上水面。如果企业的产品在国际上也具备竞争力,部分企业会开展国际贸易,甚至在海外设立独立经营的子公司。

  在这一过程中,随着企业规模不断扩大、组织架构和集团管控日趋复杂,业务数据的隔离、权限的管理、分子公司间的内部交易、财务报表合并等都成为非常重要的业务和管理问题。而解决这一系列问题,都依赖于多组织架构设计。

  多组织架构并不是一个纯粹人造的概念。事实上,它不过是忠实反映了集团组织划分的原则、组织间竞争与合作的关系,代表了集团对各组织的激励和管控策略。

  比如,两个事业部之间的销售与利润数据是严格屏蔽的,因为他们分别是独立核算的主体,甚至可能存在业绩竞争的关系。在业务管理策略上,两个事业部可以有独立的价格管理和客户管理策略。在进行数据处理时,两个事业部会出具独立的财务报表,以便于衡量和比较两个公司的业绩。

  理解多组织架构,实际上也就理解了集团管控策略,理解了一个跨国集团公司的运作机制。

  正如其字面意思所示,成本中心意味着该组织需要独立核算成本。这同时也意味着它可以独立处理成本相关的业务,比如采购入库、库存管理和费用报销等。

  一般来说,成本中心对应公司的一个独立部门,比如仓储部门或研发部。这些部门需要评估成本投入,但是并不承担收入的指标。

  利润中心意味着该组织需要独立核算利润。利润中心包含一个或多个成本中心,并且有独立的销售部门。这使得利润中心可以出具利润报表,从而让集团评估该组织创造利润的能力。

  利润中心往往对应公司的一个事业部。如果集团将某个组织设置为利润中心,意味着该组织的负责人,需要对业务盈利负责。当然,他也因此会获得相应的权力,包括独立的价格和促销管理体系、独立的客户管理与渠道管理体系,甚至独立的产品开发体系。

  收入中心主要是针对销售部门。从数据处理逻辑上来说,收入中心与利润中心是类似的。不过集团只考核其收入指标的完成情况,以及评估其部分成本消耗情况。

  分子公司之间的交易往往是频繁发生的。为了降低交易成本,内部交易往往会预先制定交易和结算规则,从而使得流程尽可能自动化。

  比如,内部交易可能会预先定义好内部交易价格,订单处理、结算、会计核算等流程会自动触发,尽可能减少人为的处理。

  在B端产品中,作为法人主体的组织可能需要记录一些国家要求的信息,比如公司名称、地址和电线. 账套

  一般来说,一个公司仅需要一个账套来归集所有会计数据。但是因为外部审计与内部管理的要求不同,部分公司可能会建立两个账套。一个账套按照会计准则进行凭证编制,出具对外的法定报表;另一个账套则根据公司管理需要进行凭证编制,出具对内的经营分析报表。

  如果公司的规模较大,特别是集团制公司,由于不同事业部高度自治,财务数据也需要进行有效隔离。这种情况下也可能为每个事业部建立独立的账套。当需要出具集团层面报表时,再进行数据的合并。

  因为账套的意义主要是用于数据统一归集和处理,因此它提供了统一的数据规则,一旦部分数据不符合规则,可能就需要另建账套进行处理。这些规则包括:

  财务会根据核算的需要,建立财务科目的结构。比如,财务可能会设立一个“项目段”,所有业务单据都必须标记其所归属的项目(如果有)。这样财务就可以统计某个项目的收入、成本和费用等数据,为管理层提供项目视角的经营分析报表。

  按照财务核算的原则,任何业务单据都必须对应到一个发生期间,财务报表也必须按照会计期间进行出具。

  比如,美国上市公司的财年期间普遍是每年的7月1日到次年6月30日,那么它的会计日历就必须以7月1日到次年6月30日作为一个年度会计期间。中国上市企业则普遍采用1月1日到当年12月31日做作为财年,因此其会计日历就和美国上市公司存在明显差异。

  为了按照统一度量衡进行会计核算,一个账套内的交易数据需要转化为统一货币以进行汇总与分析,这个统一货币通常就是本位币。

  比如一个中国外贸企业,可能和国外客户签署了美元结算合同。在月底结账时,就需要将销售收入按照汇率统一换算为人民币,并评估汇兑损益,以便于管理层对企业经营情况进行评估。

  比如中国会计准则与法国会计准则差异就较大。同样的业务数据,按中国会计准则核算是盈利的,按法国会计准则核算可能就是亏损的。因此,两套存在差异的会计准则无法共存于一个账套。如果中国企业在法国建立了子公司,那么该子公司往往需要单独建立账套。

  以上各个概念存在较为严密的逻辑关系,比如成本中心一定对应到某个收入中心或利润中心,法人主体则一定对应到某个账套。一个典型的多组织架构如下图所示:

  关于如何学习财务,大家可以参考我的文章《如何提升B端产品架构能力》首先我们需要根据账套的四个原则:科目表、日历、本位币和会计准则,来判断是否需要建立多账套和合并账套的组织架构。一般来说,只有集团化企业才会有这样的需求。但是,随着中国企业的发展,甚至有更多企业走向世界,相信多账套的组织架构会越来越普遍。

  其次我们需要区分企业存在多少法人。法人是一个法律层面的概念,不同法人可能需要独立出具利润表、现金流量表等财务报表。

  接下来我们需要根据是否独立核算,标识出利润中心和收入中心。从产品设计的角度来说,利润中心和收入中心的特征是一样的,不同之处在于数据处理。利润中心会归集所有的收入和成本数据,而收入中心主要是归集收入数据。

  从公司管控角度来说,利润中心往往是以盈利指标为主,其负责人具有相对完整的权力;而收入中心则往往是以销售量和销售结构指标为主,其负责人具有销售渠道管理、客户管理等部分权力。

  成本中心往往具有独立的库存数据。如果是行政部门,则意味着他们的费用需要单独归集。这其中的关键是成本中心不承担收入和利润指标,但是企业需要统计它的费用投入,以便于考核其管理绩效,并衡量它对财务指标的影响。

  最后,我们还需要收集内部交易的信息。一般来说,内部交易存在于两个独立核算的利润中心或收入中心,因此我们需要设计组织间的交易和结算规则,以便于随着商流、物流和资金流的流转,系统能自动对交易进行处理。

  另外,还存在一种非交易的内部调拨。比如一个利润中心下的两个成本中心之间,进行了库存调拨。此时主要是需要记录调拨的数据,并实时更新成本。因为同一个商品在不同成本中心,可能具有不同的成本。比如,在中国生产的商品,调拨到美国仓库后,其成本会相应发生变化。

  了解清楚可能存在的组织类型后,我们就可以针对不同的组织类型,设计不同的组织参数。

  比如,账套的组织参数必然包含“科目表、日历、本位币和会计准则”四个要素,而利润中心由于具备相对完整的经营权力,则需要包含采购合同、价格表、客户管理、促销方案等独立参数与功能。

  我们遵循的原则是:能不开放的数据,尽量不开放。比如,利润中心之间的数据,是严格屏蔽的,因为他们是相互独立的经营主体。当然,作为集团公司的财务人员或业务负责人,则可能需要查看多个利润中心的财务与业务数据。因此,多组织的数据安全性需要具备灵活的配置能力,能够将不同主体的不同数据,分配给不同组织的不同角色。06 总结

  作者:王戴明,多年互联网产品与信息化管理经验。微信公众号:To B老人家

  听到很多言论说在中国程序员是吃青春饭的,那么产品经理呢,也吃青春饭吗?

  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立9年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。